تبلیغات
بانک اطلاعاتی مهندسی صنایع

  • مدیریت

با توجه به اینکه سایت های آپلود سنتر اکثرا ف ی ل ت ر  شده اند ، لذا عکس ها و بعضی از فایل های موجود دچار مشکل است ، با عرض پوزش از شما ، در اسرع وقت لینک ها را اصلاح خواهیم کرد.

-  چنانچه در دانلود مقالات ، جزوه ها و ... موجود با مشکلی مواجه شدید ، میتوانید از طریق فرم تماس با ما یا قسمت نظرات مربوط به همان مطلب ، درخواست لینک دانلود دیگر نمایید

عوامل موفقیت مهندسى مجدد

 

عنوان مقاله : عوامل موفقیت مهندسى مجدد

نویسنده : شاهین گلستانی

گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.



در این نوشتار، موضوعات یا عوامل موفقیتى را كه به نتایج موفقیت‌آمیز براى پروژه‌هاى بازمهندسى انجامیده است ، بررسى مى‌كنیم. این مقولات شامل ...

برای مطالعه ی کامل این مقاله بروی ادامه مطلب کلیک نمایید ...

چکیده

بیش از نیمى از پروژه‌هاى اولیه ى باز مهندسى هیچ گاه به سرانجام نرسیده اند و یا دست کم نتایج كسب و كار را به دست نیاورده اند و به همین دلیل «عوامل موفقیت» باز- مهندسى هر كسب و كار به مقوله‌اى مهم براى مطالعه تبدیل شده است. عوامل موفقیتى که در زیر به آن ها اشاره مى کنیم، از طریق مطالعه نمونه‌اى بیش از 150 شركت در یك دوره ى 24 ماهه استخراج شده است. عوامل موفقیت، گزیده‌اى از درس ها و مباحثى است كه در پروژه‌هاى بازمهندسى یاد گرفته مى شوند. اعضاى گروه هاى بازمهندسى و مشاورانى كه براى كسب موفقیت در پروژه‌ هایشان تلاش کرده اند، مى‌گویند:


«اگر مجبور بودیم دوباره آن كار را انجام دهیم، ...».

از این درس ها موضوعات مشتركى استخراج شده است.

در این نوشتار، موضوعات یا عوامل موفقیتى را كه به نتایج موفقیت‌آمیز براى پروژه‌هاى بازمهندسى انجامیده است ، بررسى مى‌كنیم. این مقولات شامل موارد زیر است:

1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشاركت قوى و پایدار)

2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیك (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیك شركت)

3 - مقید كردن كسب و كار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)

4 - متدولوژى اثبات شده (كه دربرگیرنده ى چشم‌اندازى براى فرآیندها باشد)

5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شكل ماهرانه)

6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى)

7 - تركیب گروه بازمهندسى (هم در همدلى و یكرنگى و هم در دانش)



مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى

تغییر فرآیند اصلى كسب و كار فرآیندها، ‌تكنولوژى، مسئولیت ها و فرهنگ را در محیط كار تحت تاثیر قرار مى‌دهد. تغییرات مهم، حتا در یكى از موارد یاد شده، مستلزم منابع،‌ پول و رهبرى است. تغییر هم زمان آن ها وظیفه‌اى فوق‌العاده و حتى خارج از قاعده است. اگر مدیریت رده بالاى شرکت، پشتیبانى قوى و دایمى فراهم نكند، به احتمال زیاد یكى از این سه عنصر (پول، منابع و رهبرى) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتیجه شانس موفقیت شما به شدت كاهش مى‌یابد.

مشاوران و مدیران پروژه‌ به عنوان "مدیریت رده بالا " توجه خاصى دارند. این امر بیشتر به این خاطر است كه مدل هاى كنونى باز – طراحى فرآیندهاى كسب و كار، در هنگام تغییر نمایندگان، از عملكرد كارمندان و مشاوران استفاده مى‌كنند و سازمان هاى هدف، اغلب از تغییرات استقبال نمى‌كنند. بدون مدیریت رده بالاى پشتیبانى كننده، همه ى تلاشهاى اجرایى - تكمیلى به شدت غیرموثر خواهند بود.

بحث مدیریت رده بالاى پشتیبان، در شركتهاى بزرگ با تشكل هاى صنفى كاركنان، داستان و بعد دیگرى دارد. اگر مدیریت رده بالا در بخش اجرایى و تشكل كاركنان مشاركت نكند و در تغییرات، هم سطح سهام داران یا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتیبانى از مدیریت كاركنان بپردازد، به احتمال زیاد با یك آمادگى ناقص در راه كسب موفقیت در پروژه بازمهندسى قدم گذارده است. در این جا مدیران رده بالاى اجرایى هستند كه در عملكرد كسب و كار، سود و زیان، خدمات مشتریان و غیره بسیار تاثیر دارند. پروژه‌هاى منتهى به تغییرات اساسى در یك ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتیبانى مدیران ارشد از سازمان و بخش اجرایى موفقیتى به دست مى آورند.



اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیك

براى انجام یک بازمهندسى موفق باید اهداف پروژه با توجه به اهداف كلیدى كسب و كار به كل اهداف استراتژیك سازمان مرتبط باشند. این زنجیره و حلقه‌هاى آن باید مراتب را در مسیرى از بالا به پایین نشان دهد. به نحوى كه هر كس به آسانى بتواند با مسیر كلى پروژه ى بازمهندسى شما ارتباط برقرار کند.

شما باید قادر به نشان دادن این توالى از دیدگاه عملكرد مالى، خدمات مشترى، ارزش همیارى كاركنان و چشم‌اندازى براى سازمان باشید.

پروژه‌هاى بازمهندسى بدون قرار گرفتن در مسیر استراتژیك شرکت، بهره‌ورى مناسب نخواهند داشت.

بسیار اتفاق افتاده است که سازمانى در جایى سرمایه‌گذارى هنگفتى انجام دهد كه به صلاح شركت نباشد و این کار بعدها باعث از بین رفتن منابع و توانایى ‌هاى شرکت شود. چنین باز - مهندس‌هایى فقط موجب هدر رفتن منابع و دزدیده شدن آن ها از دیگر پروژه هاى حساس مى شوند.

افزون بر این، بدون اولویت بندى استراتژیك، پشتیبان و سهام داران كلیدى شما نخواهند توانست سطح مطلوبى از حمایت هاى پولى و منابع براى شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه‌هاى بهترى براى آینده ى كسب و كار باشد و با اهداف استراتژیك سازمان مطابقت بیشترى داشته باشد.



مقید كردن كسب و كار به تغییرات مداوم:

در کمتر از یك صفحه شما باید بتوانید چگونگى تغییرات كسب و كار خود و نحوه ى ارتباط این تغییرات را توضیح دهید. اگر نتوانستید یا بیش از یك صفحه توضیح دادید، به این معنى است كه یا مشكل را درك نكرده‌اید یا مشتریان، كاربران و افراد مرتبط را نشناخته‌اید.

ممكن است كه تلاش اولیه ى شما در این زمینه یك متن 100 صفحه‌اى با مقدمه‌اى متشكل از 50 نمودار و اسلاید باشد. پس از 20 بار تلاش، متوجه خواهید شد كه مى‌توانید در مدت 2 دقیقه و در 3 یا 4 پاراگراف تمام مفاد و فصل هاى مورد نیاز براى تغییرات را تشریح كنید.

این موضوع بسیار با اهمیت است، زیرا پروژه ى شما تنها اولویت در جهان نیست! مردم كارهاى مهم ترى هم براى انجام دارند. افزون بر این شما این كار (تغییرات مداوم) را باید بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تكمیل قسمت هاى مختلف آن انجام دهید. هرچه ساده‌تر و كوتاه‌تر باشد، قابل فهم‌تر خواهد بود و در نتیجه مقید کردن كسب و كار به تغییرات هم آسان‌تر مى‌شود.

سعى كنید فقط چند نكته ى بسیار مهم و اصلى را زیرنظر داشته باشید. موقعیت فعلى را درنظر بگیرید و این كه این وضعیت چه تاثیرى بر مشتریان، كاربران، یاوران و نتایج كسب و كار خواهد داشت. عوامل و كسانى را كه باعث مى‌شوند موقعیت فعلى به وجود آید، تعیین كنید. (هم افراد و هم شرایط و عوامل غیرانسانى و محیطى).

مشخص كنید كه مى‌خواهید با این شرایط چه كنید و تعهدات مشخصى بدهید. روى مشتریان تمركز كنید. این برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتریان، یاوران، نتایج كسب و كار و مسیرها و اهداف استراتژیك مرتبط کنید. نشان دهید كه چه مدت زمان و چه مقدار پول نیاز دارید و چه موقع مى توانید كه آن را برگردانید. مهم نیست چقدر حرف مى‌زنید، چه قدر دوام مى‌آورید یا از طرف دیگران حمایت مى‌شوید، بنابراین سعى كنید تا حد امكان این روند را كوتاه‌تر كنید.

وضعیت كسب و كار هسته ى ‌مركزى تعریف پروژه ى شما براى تغییرات خواهد بود و باید به عنوان یك مدرک مستند و زنده مورد استفاده ى گروه بازمهندسى قرار گیرد تا میزان موفقیت را نشان دهند. بازپرداخت‌هاى مالى و تاثیر واقعى مشترى كه از کارهاى اصلى صورت گرفته در جهت تغییرات، ناشى مى‌شوند، به سختى قابل اندازه‌گیرى هستند؛ بدون یك تعریف سخت گیرانه از كسب و كار ، هردوى این ها غیرمحتمل خواهد بود.



متدلوژى اثبات شده:


نوشتار پیشین چندین متدلوژى Business process Reengineering : BPR یا باز مهندسى فرآیند كسب و كار را معرفى كرد. وابستگى به یك باز مهندسى نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ى سرمایه ى اختصاص داده شده، ریسك بالایى دارد و در پایان روى كل پروژه، افراد و فرآیندها تاثیر مى‌گذارد.نه تنها اعضاى گروه شما باید بازمهندسى را درک کنند،‌ بلكه باید نحوه ى عمل یا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاصه، شما به رویكردى نیاز دارید كه با نیازهاى پروژه منطبق باشد و همه ى اعضاى گروه آن را بفهمند و پشتیبانى كنند.


مدیریت تغییر

یكى از موانع در راه اجراى موفقیت‌آمیز پروژه كه متاسفانه به آن كمترتوجه مى شود، مقاومت فاکتورهایى است كه مجریان معتقدند بیشترین سود را دارند. بیشتر پروژه‌ها تاثیر فرهنگى تغییرات ساختارى و فرآیند اصلى را دست ‌كم مى‌گیرند و در نتیجه با تمام تلاش هایى كه آنها براى تغییرات انجام مى‌دهند نمى توانند از تمام نیروى نهفته ى موجود استفاده کنند.

تغییرات یك اتفاق یا رویداد برحسب شانس نیست. مدیریت تغییر، یعنى نظم و انضباط دادن به تغییر مدیریت به عنوان یك فرآیند، با توجه به این كه ما انسان هسگروه نه ماشین هاى قابل برنامه‌ریزی. مدیریت تغییر، راهبرى آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پى در پى است.

ترس از تغییر طبیعى است. در حقیقت سازمان ها نیستند كه تغییر مى‌كنند، بلكه افراد هستند كه در طول زمان تغییر مى‌كنند. تغییرات هرچه بهتر مدیریت شوند، ناراحتى كمترى در دوره ى انتقال و تغییراحساس خواهد شد و آثار منفى بر بهره‌ورى كار كمتر خواهد شد.


خط مالکیت:

بسیارى از گروه هاى باز طراحى از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.

مدیر ارشد از طریق مشاوران خارج از سازمان و یا كارمندانش به بحران هاى عملیاتى پاسخ مى‌دهد. این در واقع یك عملیات نجات است. متاسفانه توانایى مشاوران خارج از سازمان در اجراى تغییرات اساسى سازمان كم است. این شانس براى كاركنان تا حدى بهتر است. در نهایت راه حل و نتیجه به مجریانى كه هر روز با پروژه سر و كار دارند بستگى دارد. این بدان معنا نیست كه مشاوران یا كاركنان بى ارزش هستند. منظور این است كه میزان درگیرى و قابل اطمینان بودن این افراد روشن باشد. مالكیت در نهایت باید در یا خط عملیات باقى بماند، خواه تولید باشد یا خدمات مشترى یا حمل و نقل، یا فروش و ...

مشكلات از همین جا شروع مى شود. در بیشتر موارد، آنهایى كه به مشكل نزدیك تر هستند، نمى‌توانند آن را ببینند. آنها به ظاهر ‌در شرایطى هستند كه به سختى به تغییرات تن مى دهند، در حالى كه هدف مندى، تمركز برون‌گرا، باز طراحى تكنیكى، دانش و پول ندارند.

به عبارت دیگر، آنها فرآیندهاى روز را مى‌شناسند، شكاف ها و موضاعات مهم را نیز مى‌دانند و مشتریان با آن ها كار مى‌كنند نه با مشاورین و كاركنان.

كاركنان و مشاوران براى ارایه ى راه‌حل، قابل اطمینان نیستند و راه‌حل اجبارى براى Line organizations به موفقیت منتهى نمى‌شود.

شما به هر دو گروه نیاز دارید. به line organization نیاز دارید تا نسبت به كمك هاى لازم هوشیار باشند و از دانش، راه‌حل ها و تجربه هاى آنها استفاده كنید. در عین حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون‌سازمانى نیاز دارید. به وجود آوردن این مشاركت و همكارى، وظیفه ى تشکیلات سود برنده‌ها و گروه باز طراحى است.

تركیب گروه بازمهندسى

- تركیب گروه بازمهندسى باید یك مجموعه ى متنوع باشد. براى نمونه:

- بعضى اعضا كه به هیچ عنوان فرآیند را نمى‌شناسند،

- بعضى اعضا كه فرآیند را از داخل به خارج مى‌شناسند،

- اگر مى‌توانید مشتریان را وارد این گروه كنید.

- یك یا دو متخصص تكنولوژی.

- بهترین، پرشورترین، مسئول‌ترین و آگاه‌ترین كاركنان.

- بعضى اعضا خارج از شرکت.

افزون بر این، تعداد نفرات گروه را زیر 10 نفر بگیرید. اگر مشكل است برخى از اعضاى نماینده را برگردانید. اگر نتوانید گروه را در اندازه ى قابل مدیریت (زیر 10 نفر) تشكیل دهید،

اجراى موثر كل فرآیند براى شما بسیار مشكل خواهد بود.

مقالات مرتبط :
- مهندسی مجدد ( Reengineering ) چیست ؟
- ابعاد مهندسی مجدد در سازمان
- ارزیابی عملکرد پروژه های مهندسی مجدد