تبلیغات
بانک اطلاعاتی مهندسی صنایع

  • مدیریت

با توجه به اینکه سایت های آپلود سنتر اکثرا ف ی ل ت ر  شده اند ، لذا عکس ها و بعضی از فایل های موجود دچار مشکل است ، با عرض پوزش از شما ، در اسرع وقت لینک ها را اصلاح خواهیم کرد.

-  چنانچه در دانلود مقالات ، جزوه ها و ... موجود با مشکلی مواجه شدید ، میتوانید از طریق فرم تماس با ما یا قسمت نظرات مربوط به همان مطلب ، درخواست لینک دانلود دیگر نمایید

ابعاد مهندسی مجدد در سازمان

 

عنوان مقاله : ابعاد مهندسی مجدد در سازمان

نویسنده : پیمان اخوان ، مصطفی جعفری

گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.



مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد ...

برای مطالعه ی کامل این مقاله بروی ادامه مطلب کلیک نمایید ...

چكیده

سازمان یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی كه محیط نسبتاً باثبات بود، بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می كردند. ولی با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمانها دریافتــه اند كه فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد(BPR) روندی است كه در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب و كار عوض كرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حركت می كند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب و كار و كاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد.

مقدمه

امروزه باتوجه به قابلیتهای مهندسی مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ایجاد مزیتهای رقابتی در سازمان، این مقوله طرفداران بسیاری پیدا كرده است.

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی مــــی توان شناخت، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرآیندهای اصلی (كالپان و مورداك) نوآوری فرآیندی (داونپورت)، طراحی مجدد فرآیندهای كسب و كار (داونپورت و شورت، ابلنسكی)، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپی)، طراحی مجدد ریشه ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی می كنند.

هنگامی كه از ما خواسته می شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می دهیم كه به معنای همه چیز را از نو آغازكردن است.

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند. مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند. شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین، می خواستیم شركتی برپا كنیم، آن را چگونه می ساختیم.

مهندسی مجدد یك شركت به معنای كنارگذاشتن سیستم موجود و برپاكردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز كار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام كار است.

رویكردها

از آنجا كه نظریه مهندسی مجدد، نظریه نسبتاً جدیدی برای بهبود كسب و كار است، روشها و رویكردهای آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا كه كاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد، متدولوژی های آن نیز از یكدیگر متمایزند، زیرا تاكید روی برخی فاكتورها از یك پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت.

رویكردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است كه می توان دسته بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت.
یك روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد، چگونگی تاكید و تمركز آنها روی فاكتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت كیفیت، عملیات و منابع انسانی است.

یك روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد، به خلاقیت، ابداع و تفكر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند، چنانكه معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان می بایست با یك صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یك رویكرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیرممكن است. از طرف دیگر افرادی چون داونپورت، شورت، هاریسون و فیوری اعتقاد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد، ارائه طرحها و برنامه های كاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است. در این بخش تلاش می شود تا بعضی متدولوژی های ساخت یافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور كلی، متدولوژی، مجموعه ای سازمان یافته از روشها، تكنیك ها و ابزارهاست كه به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، توسعه یافته است.

برای اجرای مهندسی مجدد نیز متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای كه در سازمان از بالا به پایین تعریف می شود، نشان می دهند. برخی متدولوژی های معروف مهندسی مجدد عبارتند از: 


متدولوژی مهندسی مجدد كلین(KLEIN, 1994) :


1 - آماده سازی: اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند؛
2 - تشخیص: توسعه مدل های مشتری مدار برای فرایندهای كسب و كار؛
3 - انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد؛
4 - راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی؛
5 - انتقال: اجرای مهندسی مجدد.

متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (FUREY 1993) :

1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف؛
2- اندازه گیری و نقشه كردن فرایندهای موجود؛
3 - تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود؛
4 - الگوبرداری از بهترین عملكرد؛
5 - طراحی فرایندهای جدید؛
6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.


متدولوژی مهندسی مجدد گاها GUHA 1993

1- چشم انداز: به تصویركشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص، فرصتهای مهندسی مجدد، همراستایی با استراتژی های كسب و كار و تعریف های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات؛

2 - اقدامات اولیه: سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملكرد؛

3 - تشخیص: مستندكردن فرایندهای موجود و تشخیص شكافها در عملكرد؛

4 - آلترناتیوها: تعریف بدیلها، نمونه های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات؛

5 - احیا و نوسازی: اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه های كسب و كار؛

6 - مانیتورینگ: تشخیص اندازه گیریهای عملكرد و بهبودهای مستمر.


متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :

1 - كشف: تنظیم استراتژی ها و چشم انداز برای كسب و كار؛

2 - طراحی مجدد: طراحی مجدد كلیه فعالیتها، مهارتها و فرایندها؛

3 - تحقق: تكنیك های مدیریت تغییر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطات، اندازه گیری عملكرد و مدیریت تغییر.


متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر PETROZZO & STEPPER,1994

1 - كشف: تشخیص مسئله، تنظیم اهداف، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شكل دادن تیم مهندسی مجدد؛

2 - جستجو و جمع آوری: تجزیه و تحلیل فرایند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات؛
3 - نوآوری و ساخت: تفكر مجدد در خصوص فرایندها؛

4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد وابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین.

متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت وشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) :

1- چشم انداز: توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرایند؛

2 - تشخیص : تشخیص فرایندهایی كه نیاز به طراحی مجدد دارند؛

3 - درك : درك فراینـدهای موجـود و انــــدازه گیری آنها؛

4 - تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــی های IT ؛

5 - طراحی نمونه اولیه: طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید.


متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (HARRISON PRATT, 1993) :

1 - انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد؛

2 - الگوبرداری: تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری؛

3 - چشم انداز فرایندها: خلق چشم انداز برای فرایندهای آینده؛

4 - حل مساله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه حل برای حالات مختلف تغییر؛

5 - برنامه ریزی: برنامه ریزی جامع برای بهبود فرایندها؛

6 - اجرا: اجرای برنامه ریزی مهندسی مجدد

7- بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعكاس اندازه گیری عملكرد.


متدولوژی مهندسـی مجدد بارتBarrett, 1994 

1 - دوران نهفتگی: انتخاب اعضای تیم، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات؛
2 - تفكر هدفمند: تشخیص فرصتهای بهبود و آلترناتیوهای طراحی مجدد فرایندها؛
3 - كشف حقیقت: انتخاب روش اجرایی، انگیزش تیم و تعهد؛
4 - آزمایش و یادگیـری: شروع آزمایش با نمونه های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده.


متــدولوژی مهنــدسی مجدد كتینـــــگر kettinger, 1997

1 - چشـم انداز:

- استقـرار تعهد مدیریت و چشم انداز؛

- كشف فرصتهای مهندسی مجدد؛

- تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات؛

- انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد.


2 - اقدامات اولیه:

- اطلاع رسانی به ذوالحقوق سازمان؛

- سازماندهی تیم مهندسی مجدد؛

- برنامه ریزی پروژه؛

- تشخیص مشتریان خارجی فرایند؛

- نیازسنجی؛ - تنظیم اهداف عملكرد.

3 - تشخیص:

- مستندكردن فرایندهای موجود؛ - تجزیه و تحلیل فرایندهای مجدد.

4 - طراحی مجدد:

- تشخیص و تجزیه تحلیل فرایندهای جدید؛ - نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید؛ - طراحی ساختار منابع انسانی؛ - طـراحی و تجزیه تحلیل سیستم های اطلاعاتی.


5 - نوسازی و احیا:

- سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی؛ - اجرای مولفه های سیستم های اطلاعاتی؛ - آموزش كاربران.

6 - ارزیابی:

- ارزیابی عملكرد فرایندها؛ - برنامه های بهبود مستمر. 


متدولوژی مهندسی مجدد كوپرز و لیبرند(COOPERS LYBRAND ,1994) :

1 - تشخیـص: فرایندهای فعلی مشخص مـــی شوند؛
2 - مدل كردن فرایندهای جاری: با مدل كردن فرایندهای جاری، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می شود؛
3 - انتخاب: آلترناتیوهای موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی گردد؛
4 - اجرا: فرایندهای طراحی شده به اجرا گذاشته می شوند.


متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت :

1 - آماده سازی؛
2 - درك و تشخیص؛
3 - طراحی مجدد؛
4 - اجرا.


متدولوژی مهندسی مجدد راسمن RUESSMANN,1994

1 - تعریف مساله و سازماندهی آن؛
2 - تجزیه و تحلیل فرایند، تشخیص و طراحی مجدد؛
3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی شده.
متـدولـوژی مهندسـی مجـدد كنــدور (CONDORE) :
1 - توسعه چشم انداز كسب و كار و اهداف فرایند؛
2 - درك فرایندهای موجود؛
3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد؛
4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات)؛
5 - به كارگیری فرایندهای جدید؛
6 - عملیاتی كردن فرایندهای جدید؛
7 - ارزشیابی فرایندهای جدید؛
8 - بهبود مستمر.


متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسكی OBOLENESKY, 1944

1 - بدانید كه چه می خواهید: - درك نیاز و دگرگون كردن؛ - تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنان؛ - چارچوبی برای موفقیت.

2 - برنامه ریزی كنید: - رئوس برنامه پیشنهادی؛ - فرایند برنامه ریزی.

3 - اجرا كنیـد: - تكنیك های فنی؛ - تكنیـــك های فرهنگی.

4 - سنجـش و ارزیابی برنامه ریزی دگرگونی: - كنترل و بازیابی عملیات: - كنترل نتایج.

5 - دستیابی به دگرگونی مداوم: - دگرگونی در خود دگرگونی؛ - كنترل نتایج.


متدولوژی مهندسی مجدد علوی و یو (ALAVI YU, 1996) :

1 - آغاز: - انتخاب فرایندهایی كه باید مهندسی مجدد شوند؛ - سازماندهی تیم مهندسی مجدد؛ - توسعه اهداف مهندسی مجدد.
2 - آنالیز: - ارزیابی فرایندهای موجود؛ - مستندكردن فرایندهای موجود؛ - ایجاد مبنا برای بهبودهای بعدی.
3 - طراحی مجدد: - طراحی مجدد فرایندها.
4 - مطالعات آزمایشی: - نمونه اولیه.
5 - پیاده سازی: - اجرای برنامه های مجدد.


الزامات و وجوه مشترك مهندسی مجدد:

طبق نظر محققانی چون المشاری و زئیری در كلیه متدولوژی های ارائه شده مهندسی مجدد، وجوه مشتركی وجود داشته و الزامات آنها در جدول شماره یك مشخص شده است.



دلایل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد

امروزه مهندسی مجدد به یكی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. كارشناسان، مهندسی مجدد را به عنوان كشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن مــــی دانند، اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد.
با ایجاد بهبود در فرایندها می توان در كوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد كرد ولی اگر سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به كلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.

حال به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، می پردازیم.

الف - عوامل خارجی: با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید كند.

بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می رود. مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود.

رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یكی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید. اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه ای است كه تقریباً هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سروكار خواهد داشت. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه ای است كه می تواند به عنوان عاملی تسهیل كننده جهت توسعه شكل جدید سازمان و معماری آن باشد.

تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمانها را وادار می كند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند.

شرایط متغیر و غیرقابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند.

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از:

افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی؛
تغییرات نیاز مشتریان؛
افزایش سطح انتظارات مشتریان؛
پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات؛
محیط متغیر و نامطمئن امروزی.

ب - عوامل داخلی: عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریك سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممكن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد.

یك مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند كاربرد در مواردی چون سطوح عملكرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم كارایی و كاهش پیچیدگی داشته باشد. تغییرات موردنظر در فرایندها، روشها، مهارتها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند.
به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از:
تغییر در استراتژی های سازمان؛
تغییر ساختار سازمانی؛
ضرورت ساده سازی؛
تغییر در فرایندها، روشها، مهارتها و رفتارها.

استراتژی های سازمان

محققان نظرات متفاوتی را در خصوص توسعه استراتژی در برنامه های مهندسی مجدد عنوان كرده اند.
تنگ در این خصوص عقیده دارد كه بسیاری از سازمانها برنامه های مهندسی مجدد خود را به گونه ای سیستماتیك تنظیم می كنند تا ارتباط تنگاتنگی بین مهندسی مجدد و استراتژی ها وجود داشته باشد و به واقع این دو مقوله را بسیار به هم پیوسته می داند.

از طرف دیگر اشمیت معتقد است كه بین استراتژی ها و فرایندهای سازمان ارتباط دوطرفه ای موجود است. وی اعتقاد دارد كه نظریه سنتی «فرایندها، استراتژی ها را دنبال مـی كند از ریشه دچار اشكال است زیرا استراتژی ها به وسیله فرایندها قابلیت اجرا پیدا می كنند و توسط شایستگی های كلیدی، مزیت رقابتی در سازمان حاصل می شود. بنابراین این استراتژی ها هستند كه فرایندها را دنبال می كنند و توسط فرایندهای كلیدی سازمان، قابلیتهای استراتژیك سازمان جهت تامین ارزش برای مشتری ظهور می كند.

ادواردز، پپاردو ویسی بر این عقیده اند كه شكاف بین فرموله كردن استراتژی و اجرای آن توسط مهندسی مجدد پر می شود و مهندسی مجدد پلی بین فرموله كردن واجرای استراتژی است. به این صورت كه معماری سازمان را به گونه ای تعریف می كند كه سازمان به صورت شفاف تری روی نیازهای مشتریان و شایستگیهای كلیدی تمركز كند. این محققان تركیب و همسویی فرایندهای سازمان را عاملی جهت حمایت از استراتژی های كسب و كار می دانند.

گیبونز و باتاچریا از دیگر محققانی هستند كه در این خصوص اظهار نظر كرده اند. طبق نظر ایشان استراتژی های یك سازمان بر پایه شایستگیهای كلیدی آن سازمان و شایستگیهای كلیدی نیز برپایه فرایندهای سازمان استوارند .

این دو بر این باورند كه فرایندها، هسته اصلی سازمان هستند.

الگوبرداری
مطابق تعریف زئیری، الگوبرداری(BENCHMARKING) به چیزی تلقی می شود كه می تواند به عنوان مبنای مقایسه یا استاندارد قرار گیرد. همچنین وی الگوبرداری را به عنوان محرك و عامــــلی جهت نائل شدن به موفقیتهــای رقابتی در اندازه های بزرگ می داند.

زئیری الگوبرداری را چنین تعریـف مــی كند: اندازه گیری عملكرد كسب و كار در مقابل بهترین بهترینها از طریق تلاشهای مستمر در مرور فرایندها، فعالیتها و روشها.

در هنگام اجرای فرایندها و فعالیتها، الگوبرداری با مشخص كردن شكافهای منفی در عملكرد، زمینه را جهت اقدامات مناسب برای رفع آن و رساندن سطح عملكرد تا بهترین نوع خود فراهم می سازد. زمینه های كاربرد الگوبرداری در موارد بسیاری در سازمانها همانند خدمات به مشتری، محصولات، حسابهای پرداختنی، خرید و سیستم های اطلاعاتی كاربرد دارد.

برهمین مبنا، الگوبرداری فعالیتهای وابسته به مهندسی مجدد را جهت اندازه گیری عملكرد و كیفیت و رسیدن به سطوح بالا تشویق می كند.

بسیاری از محققان نیز به نقش پراهمیت الگوبرداری در برنامه های مهندسی دوباره اذعان دارند. داونپورت الگوبرداری را به عنوان تكنیكــی موثر برای تشخیص اهداف و انــدازه گیری فرایندها می شناسد و معتقد است توسط آن نوآوریهای فرایندی بیشتر نمود پیدا می كند.

زئیری معتقد است كه الگوبرداری می تواند به سازمانها در خصوص تصمیم گیریها پیرامون تغییرات و همچنین تشخیص سطح تغییرات (انقلابی یا تدریجی) كمك شایانی كند. همچنین وی الگوبرداری را به عنوان ابزاری كه تغییرات و اولویت آنها را مشخص می كند در نظر گرفته و سازمانهایی را كه بدون توجه به سطح تغییر و مقایسه و ارزیابی احتیاجات و اندازه گیری عملكرد، در انجام پروژه های مهندسی مجدد شكست خورده اند را به عنوان شاهد مثال می آورد.

هاریسون و پرات نیز براین اعتقادند كه فرایند ارزیابی ابتدا باید بانظرخواهی از احتیاجات مشتریان و سطح رضایت آنان صورت پذیرفته و سپس به مواردی چون فعالیتهای فرایند جاری، جریانها و فناوریهای حمایتی بپردازد. پس از آن با استفاده از فرایند الگوبرداری اهداف بهبود از طریق تشخیص عملكرد و فعالیتهای سازمانهای مشابه تنظیم می شوند.



مدیریت كیفیت جامع

امروزه هم مهندسی مجدد و هم مدیریت كیفیت جامع را روشهایی جهت بهبود در سازمانها می دانند. اساس هردو روش برپایه فرایندهاست و هردو نیز سازمان را درگیر تغییرات می كنند.
البته مدیریت كیفیت جامع بیشتر روی بهبودهای افزایشی و مستمر تكیه می كند، آنچه در بین ژاپنی ها به كایزن معروف است، در نقطه مقابل تاكید برنامه های مهندسی مجدد روی نوآوری و تغییرات ریشه ای یا رادیكالی است. مطالعات نشان می دهد كه تلفیـق برنامــــه های مهندسی مجدد با مدیریت كیفیت جامع می تواند موفقیت بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.

حتی بعضی محققان تا آنجا پیش رفته اند كه تركیب مهندسی مجدد و مدیریت كیفیت جامع را تضمینی جهت بهبودهای حاصل از پروژه مهندسی مجدد می دانند و معتقدند كه مدیریت كیفیت جامع می بایست داخل برنامــه های مهندسی مجدد تزریق شود، این بدان معنا است كه تركیب بهبودهای كوچك و كوتاه مدت با نوآوریهای بلندمدت در قالب تغییرات می تواند به موفقیت سازمان منجر شود.

از زاویه ای دیگر می توان درجه تغییرات سازمانی و سطح انقلابی بودن را عاملی جهت تمایل پروژه تغییر به سمت مدیریت كیفیت جامع یا مهندسی مجدد دانست. به عبارتی بهبودهای رادیكال به معنای مهندسی مجدد و بهبودهای غیررادیكال، مدیریت كیفیت جامع را به دنبال خواهد داشت. یك دیدگاه دیگر برای تعیین درجه انقلابی بودن خود برنامه های مهندسی مجدد نیز سطح بندی قائل است. اما چگونه می توان تشخیص داد كه آمادگی سازمان جهت انتخاب برنامه تغییر به كدامین طرف است؟ آیا بضاعت سازمان این اجازه را می دهد كه به صورت رادیكالی و انقلابی با فرایندها برخورد كرده و تغییرات ریشه ای را در سازمان اعمال كند و یا اینكه برای نجات سازمان می بایست برنامه های تدریجی فرایندها و مدیریت كیفیت جامع را انتخاب كرد؟ روش زیر می تواند پاسخی جهت تعیین سطح انقلابی بودن برنامه های مهندسی مجدد باشد. در این روش با درنظرگرفتن امتیاز حداكثر برای مهندسی مجدد رادیكالی و امتیاز حداقل برای بهبودهای مستمر، سطح وسطی درنظر گرفته می شود كه حالت میانه ای برای طراحی فرایندهاست. در جدول شماره دو عوامل موثر سازمانی در برنامه های تغییر به تفكیك آمده است كه پس از دادن امتیاز به هریك، میانگین امتیاز سازمان در این خصوص به دست خواهد آمد.

این میانگین با درجه ریسك پذیری سازمان تركیب شده (جمع شده) و با تقسیم حاصل بر دو، سطح رادیكالی تغییر به دست خواهد آمد و مشخص خواهد شد كه درجه تغییرات و سطح رادیكالی بودن در مهندسی مجدد تا چه اندازه برای سازمان مجاز خواهد بود. در جدول شماره سه مقایسه ای كلی بین مهندسی مجدد و مدیریت كیفیت جامع انجام گرفته است.


فناوری اطلاعات

امروزه كاربرد فناوریهای اطلاعاتی روز به روز در حال افزایش است. پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای ارتباطات و رایانه به كاركنان یك سازمان این اجازه را می دهد كه در حالی كه بیرون سازمان هستند، همچنان به سازمانشان متصل باشند و برای سازمان خود كار كنند. به عبارتی بااستفاده از این فناوریها، كم كم سازمانها به سمت مجازی شدن پیش می روند.

نمونه ای از این فناوریها عبارتند از: پست الكترونیك، ویدئو كنفرانس، فناوریهایی از قبیل طراحی به كمك رایانه، تولید به كمك رایانه و مهندسی به كمك رایانه. این قبیل فناوریها باعث هماهنـگ سازی فعالیتهــا در سازمان می شود.
مهندسی مجدد كسب و كار، روشی است كه به ایجاد تغییر در سازمان كمك و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام كار را به سازمان معرفی می كند. بنابراین، جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمان مورد نیاز خواهد بود كه این عناصر به تسهیل كننده ها معروفند و در حكم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می كنند.
فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها كمك می كند، آن هم عمدتاً تغییراتی در ماهیت كار، ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی. از آنجا كه فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند، از این رو می توان آن را در حكم تسهیل كننده فرایند مهندسی مجدد كسب و كار تلقی كرد.

تغییرات و منابع انسانی

همواره تغییرات در سازمانها، مقاومت سازمانی را در پی خواهد داشت. فرهنگی كه در پس این گونه رفتارها است تقریباً همواره نتیجه یك ساختار سلسله مراتبی و ترتیباتی است كه به اصطلاح برای تشویق سبك مدیریتی دستور و كنترل و برای توقعـات كم و بیش آگاهانه بــه منظور ابراز واكنش ماشین گونه در سازمان به وجود می آید. چرا كه چنین سازمانهایی به ویژه برای از بین بردن امكان اشتباه انسانی، خسارت، یا هرچیز دیگر طراحی می شوند و همچنین تمایل به سركوب تمامی امكان قوه تخیل انسانی، ابتكار، قاطعیت، اختلاف عقیده، مسئولیت فردی یا كار گروهی واقعی را دارند.
یك متخصص طرح ریزی دراین باره مـــی گوید، شاید برای یك ناظر خارجی باوركردنی نباشد كه كاركنان به منظور حفظ یك چنین وضع فرهنگی و ادامه زندگی كاری آن عملاً خواهند جنگید و البته این كار را انجام می دهند. این چیزی است كه آنان می شناسند، یك بندر امن در یك عصر تاریك و طوفانی، پس چرا باید خطر مسافرت دریایی به بنادر دور و ناشناخته را بپذیرند؟ چرا باید بخواهند تغییر كنند؟ دو حالت می تواند این محافظه كاری لجوجانه و ترسناك را تقویت كند. البته یكی موفقیت است. در یك كسب و كاری كه به مدت كاملاً طولانی موفق بوده است، مدیریت ارشد همواره می تواند این كلیشه قدیمی را ارائه كند، تا نشكسته نیازی به تعمیر ندارد«، كه ظاهراً سرسختی مدیریت را نشان می دهد حال آن كه این عمل از روی بزدلی است. حالت دوم كه آن هم بدیهی است بازاری است كه به طور سنتی تحت حمایت قرار داشته است از قبیل دستگاههای خدمات عمومی كه زمانی از این حمایت بهره مند بودند.

در شركتی كه طرح ریزی دوباره در دستور كار قرار دارد می بایست پوشش های تند و صریح به كار برد. درباره چه؟ درباره دلیل تغییر، درباره مقصودی كه برای رسیدن به آن سرگرم بسیج هستیم. درباره فرهنگ و رفتـــاری كه می خواهیم و نمی خواهیم، درباره معیارها و هدفهای عملكردمان، در این باره كه چگونه داریم برخلاف این معیارها و هدفها عمـل مــی كنیم. در این باره كه چرا اقداماتی انجام می دهیم و این اقدامات چقدر به مقصودمان كمك می كند.


منابع و مراجع

1 - همر، مایكل و جیمز چمپی، مهندسی دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضائی نژاد، انتشارات موسسه فرهنگی رسا، تهران، 1379.
2 - همر، مایكل، فراسوی مهندسی دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضائی نژاد، انتشار استان تهران 1378.
3 - ابلنسكی، نیك، مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون سازی سازمانها، ترجمه منصور شریفی كلویی، نشر آروین، تهران، 1376.
4 - چمپی، جیمز، طرح ریزی دوباره مدیریت، دستور كار رهبری نوین، ترجمه ایرج پاد، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، تهران، 1377.
5 - روح العلم، سعید، پیشرفتهای غیرمنتظره باCPI ، مجله روش، سال دوازدهم، شماره 77.
6 - شركت مشاركتیRWTUVIVAN ، جزوه استانداردISO 9001:2000 ، ترجمه دكتر كامران رضایی، 1379.
7 - محمودزاده، ابراهیم،طراحی مجدد سازمانهای صنعتی اولین كنفرانس علمی كاربردی سازمان صنایع هوافضا& 1379.
8 - صنعتی غلام محمد،مهندسی مجدد فرایندها، اولین كنفرانس علمی كاربردی سازمان صنایع هوافضا، 1379.
9 - منابع اینترنت: سایت WWW.PROCESSRENEWAL.COM
10 - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, 2001.
11 - پروكوپنكو جوزف، مدیریت بهره وری، ترجمه محمد ابراهیمی، انتشارات موسسه كار و تامین اجتماعی، 1378.
12 - CROWE, THOMAS AND ROLFES, JOSEPH SELECTING BPR PROJECTS BASED ON STRATEGIC OBJECTIVES, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, VOL.4, NO.2, 1998.
13 - KAZANIS, PHILIP AND GINIGE, ATHULA, ASYNCHRONOUS COLLABORATIVE BUSINESS PROCESS MODELING, SEVENTH ANNUAL CONFERENCE ON E-COMMERCE, 2002.
14 - LITTLE, THOMAS AND RASHID KHAN, UNDERSTANDING BUSINESS PROCESS MODELING & ANALYSIS: THE FIRST STEP TO ACHIEVING BREAKTHROUGHS IN PRODUCTIVITY IMPROVEMENTS, WWW.dr-tom.com,2002.
15 - WEICHER, MAUREEN AND CHU, WILLIAM AND LIN, WAN, BUSINESS PROCESS REENGINEERING ANALYSIS AND RECOMMENDATIONS, www.netlib.com,1995.
16 - MOTWANI, JAIDEEP AND KUMAR, ASHOK AND YOUSEF, MOHAMED, BUSINESS PROCESS REENGINEERING: A THEORETICAL FRAMEWORK AND AN INTEGRATED MODEL, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS & PRODUCTION MANAGEMENT, VOL.18, NO.9, 1998.
17 - LIN. FU.AND YONG, MENG AND PAI, YU-HUA, A GENERIC STRUCTURE FOR BUSINESS PROCESS MODELING, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT JOURNAL, VOL.8, NO.1, 2002.
18 - ALAVI, M. AND YOO, Y., “PRODUCTIVITY GAINS ON BPR: ACHIEVING SUCCESS WHERE OTHERS HAVE FAILED}, INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT, VOL. 12 NO. 4. PP. 43-7, 1995.
19 - ZAIRI, M. AND SINCLAIR, D., BUSINESS PROCESS REENGINEERING AND PROCESS MANAGEMENT, MANAGEMENT DECISION, VOL.33 NO.3, 1995.
20 - BARRETT, J., “PROCESS VISUALIZATION: GETTING THE VISION RIGHT IS KEY”, INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT, SPRING, PP. 14-23, 1994.
21 - TENG, J. AND GROVER, V., BUSINESS PROCESS REENGINEERING, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, SPRING 1994.
22 - SCHMIDT, S., A PROCESS-BASED VIEW AND ITS INFLUENCE ON STRATEGIC MANAGEMENT, KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT, VOL.5 NO.1, 1993.
23 - EDWARDS, C. AND PEPPARDS, J., BUSINESS PROCESS REDESIGN, JOURNAL OF INFORMATION TECHNOLOGY, VOL.9, 1994.
24 - BHATTACHARYA, A. AND GIBBONS, STRATEGY FORMULATION: FOCUSING ON CORE COMPETENCIES AND PROCESSES, BUSINESS CHANGE AND REENGINEERING, 1996.
25 - فراهانی محمدرضا، نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی كسب و كار مجله تدبیر شماره 133 بهمن 1382.


پیمان اخوان: دانشگاه علم و صنعت
مصطفی جعفری : عضو هیئت علمی دانشگاه علم و صنعت
 

مقالات مرتبط :
- مهندسی مجدد ( Reengineering ) چیست ؟
- مدل‌سازی فرآیندهای كسب و كار ( BPM ) در مهندسی مجدد