تبلیغات
بانک اطلاعاتی مهندسی صنایع

  • مدیریت

با توجه به اینکه سایت های آپلود سنتر اکثرا ف ی ل ت ر  شده اند ، لذا عکس ها و بعضی از فایل های موجود دچار مشکل است ، با عرض پوزش از شما ، در اسرع وقت لینک ها را اصلاح خواهیم کرد.

-  چنانچه در دانلود مقالات ، جزوه ها و ... موجود با مشکلی مواجه شدید ، میتوانید از طریق فرم تماس با ما یا قسمت نظرات مربوط به همان مطلب ، درخواست لینک دانلود دیگر نمایید

معرفی مدیریت عملكرد فراگیر و نقش فناوری اطلاعات

 

عنوان مقاله : معرفی مدیریت عملكرد فراگیر و نقش فناوری اطلاعات

نویسنده : علی صفاییان

گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.



این مقاله به تاریخچه ارزیابی عملكرد ، مزایا، فواید و همچنین تعریف آن ، اجرای مدیریت عملكرد فراگیر به كمك چرخه PDCA و ... اشاره کرده است .

برای مطالعه ی کامل این مقاله بروی ادامه مطلب کلیک نمایید ...


اگر فعالیتی قابل اندازه‌گیری نباشد قابل كنترل نخواهد بود و اگر قابل كنترل نباشد، قابل مدیریت نخواهد بود. تشخیص و اعمال تغییر در هر موسسه از مهم‌ترین وظایف مدیریت به‌شمار می‌آید. این‌گونه تغییرات، بدون داشتن بینش و آگاهی كافی از علت آن اثربخش نخواهد بود. همچنین در بسیاری از سازمان‌ها، رویكرد استانداردی برای طراحی و پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملكرد وجود ندارد. در نتیجه بسیاری از برنامه‌های مدیریت كیفیت، از شاخص‌های ارزیابی عملكرد برای اندازه‌گیری موفقیت برنامه‌ها به طور كامل بهره نمی‌برند.
تنوع كاری سازمان‌ها، در حال حاضر بسیار گسترده و انتظارات جامعه نسبت به آنها همواره رو به افزایش است. از نظر جامعه، سازمان‌ها در حال حاضر رسالت و ماموریتی به مراتب گسترده‌تر را بر دوش دارند. بنابراین اداره آن پیچیده‌تر و تخصصی‌تر شده است و سازمان‌هایی موفق خواهند بود كه بتوانند به انتظارات ذینفعان در قالب اهداف و ماموریت‌ها، جامه‌عمل بپوشانند، اما حصول اطمینان از تحقق این انتظارات، با توجه به ماهیت پیچیده آنها، نیاز به نظام ارزیابی مستمر دارد. نظامی كه به ابزار دقیق نرم‌افزاری و مغزافزاری مجهز و قابلیت نهادینه‏شدن برای تمامی سطوح سازمانی را داشته باشد و همچنین نتایج آن مسیر بهبود عملكرد را هموار سازد.

كنترل به طور عام و ارزیابی عملكرد به طور خاص، از مهم‌ترین مكانیزم‌های اجرایی برای اعمال مدیریت اثربخش است. لازمه كنترل موثر، سنجش و ارزیابی است. براساس ضرب‌المثل معروف مدیریتی، «هر آنچه كه قابل سنجش نباشد، قابل كنترل نخواهد بود.» می‌توان اظهار كرد كه هر آنچه كه قابل كنترل نباشد، مدیریت‌پذیر نخواهد بود. تغییر سیستم ارزیابی عملكرد براساس معیارهای نوین از مهم‌ترین اقدامات مدیریتی برای ایجاد تحول و حركت به سمت تعالی سازمانی تلقی می‌شود. از این‌رو امروزه، هم در بعد نظری و هم از بعد عملی، مقوله ارزیابی عملكرد (خصوصاً در سطح سازمانی) مورد توجه شدید صاحب‌نظران و مدیران واقع شده است.
این مقاله، در بخش اول به تاریخچه ارزیابی عملكرد به عنوان پایه و اساس شكل‌گیری مدیریت عملكرد و چگونگی ظهور معیارهای نوین ارزیابی عملكرد می‌پردازد. در بخش دوم به مزایا، فواید و همچنین تعریف مدیریت عملكرد اشاره می‌كند. در بخش سوم، معرفی و اجرای مدیریت عملكرد فراگیر به كمك چرخه PDCA ارائه شده و در بخش چهارم، قدرت تكنولوژی اطلاعات و نقش كلیدی نرم‌افزارهای مدیریت عملكرد در اجرای بهینه رویكرد در سازمان‌ها توضیح داده شده و نمونه‌ای نرم‌افزاری را تفسیر می‌كند. در بخش پنجم، نتیجه‌گیری مقاله ارائه شده است.

تاریخچه ارزیابی عملكرد

در فاصله بین 1994 تا 1996 تقریبا 3615 مقاله در زمینه ارزیابی عملكرد چاپ شده است. در ایالات متحده، در 1996 در هر هفته دو كتاب جدید در این زمینه به بازار ارائه می‌شد.
از دیگر سو، در سال‌های 1950 تا 1991، موسسات زیادی نظیر حسابرسی، افزایش چشم‌گیری داشته است. به‌گونه‌ای كه اعضای انجمن حسابداران امریكا و انجمن حسابداران عمومی امریكا از 16062 نفر به 301410 نفر معادل 877/1 درصد افزایش پیدا كرده است.
همچنین در انگلستان، شركت Business intelligence كه مسئولیت سازماندهی كنفرانس‌های حرفه‌ای را برعهده دارد، از سال 1994 تاكنون بالغ بر 23 كنفرانس در این زمینه برگزار كرده است. علاوه بر این در سراسر دنیا بیش از 50 وب‌سایت ارزیابی عملكرد كسب و كار طراحی شده است.
پرسشنامه‌های سنجش رضایت مشتری مبنایی قلمداد می‌شود كه تقریباً در بیشتر حوزه‌ها گسترش یافته است. این نوع پرسشنامه‌ها محدود به هتل‌ها، رستوران‌ها ونظایر آنها نیست. بررسی‌ها و مطالعات نشان می‌دهد كه نوعی تحول و انقلاب در سنجش عملكرد سازمانی رخ داده است. تا 10 سال پیش توجه اندكی به عملكرد غیرمالی از سوی كاركنان و مدیران اجرایی ارشد می‌شد. به تازگی بعضی از سازمان‌ها بر ارتباط ابعاد مالی و غیرمالی عملكرد، تاكید زیادی كرده‌اند. برای مثال، ایالات متحده از 1996، تاكید قابل توجهی بر شاخص‌های غیرمالی عملكرد برای تهیه گزارشات عمومی و سالیانه كرده است. همچنین پژوهشگران دانشگاه میشیگان، مدرسه عالی اقتصاد استكهلم سوئد دریافتند كه بین رضایت مشتریان و عملكرد مالی شركت‌ها، همبستگی مثبت معنی‌داری وجود دارد. یعنی یك درصد افزایش رضایت مشتریان همراه با 48/7 دلار درصد خالص درآمد می‌باشد.
به هر حال پیام روشن است شركت‌ها برای كسب و حفظ موفقیت باید به ارزیابی عملكرد شدیداً اهتمام ورزند و به ابعاد مالی و غیرمالی عملكرد توجه كنند. بسیاری از سازمان‌های موفق، این پیام روشن را دریافته‌اند. براین اساس در 1991 باب اكلز در مجله Harvard business review در مقاله‌ای با عنوان «اساسنامه سنجش عملكرد» پیش‌بینی كرد كه در 5 سال آینده، همه شركت‌ها می‌بایستی چگونگی سنجش عملكرد خود را مجدداً طراحی كنند.
واقعیت این است كه فرایند مدیریت عملكرد سازمانی به عنوان سیستم كنترلی حلقه بسته‌ای تلقی می‌شود كه در آن سیاست‌ها و استراتژی حضور داشته و بازخورد از سطوح مختلف به منظور مدیریت عملكرد كسب و كار دریافت می‌شود. سیستم سنجش عملكرد، نوعی سیستم اطلاعاتی است كه قلب فرایند مدیریت عملكرد است و اهمیت حیاتی برای اثربخشی و كارایی كاركرد سیستم مدیریت عملكرد دارد.
نكته مهم و بسیار حیاتی این است كه پایه و اساس سنجش ارزیابی عملكرد، تغییر یافته است. به بیانی دیگر، امروزه ارزیابی عملكرد با چالش‌هایی روبه‌رو شده و مستلزم دامنه جدیدی از شاخص‌های عملكرد می‌باشد. در توجه به سنجش عملكرد در شرایط نوین سازمان‌ها، تاكید بر حذف اطلاعات مالی صرف است كه به‌طور سنتی برای سازمان‌ها برای اعمال كنترل و مدیریت ارائه می‌شود.
بسیاری از انتقادات وارده بر سیستم‌های سنتی سنجش عملكرد، ناشی از ناكامی آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد عملكرد، از طریق تمركز نسبتاً جامع بر شاخص‌های مالی می‌باشد. شركت‌ها و سازمان‌های پیشتاز و متعالی، در جست‌وجوی راه‌های تلفیق دارایی‌های سازمانی نظیر: مدیریت كیفیت، توجه به مشتری، تحقیق و توسعه و نوآوری در ارزیابی منظم عملكردشان می‌باشند. بسیاری از نویسندگان، مسایل مربوط به ارزیابی عملكرد مبتنی بر شاخص‌های مالی را بحث و مطرح كرده‌اند.
این شاخص‌ها اغلب به طور ناقص و كلی تعریف می‌شوند. شاخص‌های سنتی (قدیمی) عملكرد ممكن است برای محیط نوین كسب و كار و واقعیت‌های رقابتی موجود مناسب نباشند.
همچنین مطالعات اخیر نظیر تحقیقات ارنست و یانگ1 (1998)، محدودیت شاخص‌های سنتی مالی و رشد فزاینده شاخص‌های غیرمالی را نشان داده‌اند. این مطالب و تلاش‌های مربوطه، بیانگر شناخت فزاینده از محدودیت شاخص‌های سنتی و مالی به منظور ارزیابی عملكرد می‌باشند. امروزه در سراسر جهان، تغییرات شدید تكنولوژیكی و ارزیابی‌های كوتاه مدت، اهمیت یافته و شاخص‌های غیرمالی، پایه و اساس تعیین و ارزیابی عملكرد سازمانی در آینده شده‌اند.
در هر حال، بررسی پیشینه ارزیابی عملكرد، بیانگر دو مرحله یا فاز اصلی در این زمینه است. مرحله اول از اواخر 1880 تا 1980 میلادی را دربرمی‌گیرد كه در آن بر شاخص‌های مالی نظیر سود، بازدهی سرمایه و بهره‌وری، تاكید شده است. مرحله دوم از اواخر دهه 1980 شروع شده و نتیجه تغییرات در بازار جهانی كسب و كار است. در این دوره، شركت‌ها سهم بازار خود را از دست دادند و جای آنها را شركت‌هایی گرفتند كه قادر به ارائه خدمات و محصولات با كیفیت بالا همراه با هزینه‌های پایین‌تر و تنوع بیشتر بودند.

معیارهای نوین ارزیابی عملكرد

صاحب‌نظران و دست‌اندركارانی كه در جست‌وجوی شیوه‌ها و روش‌های ارزیابی عملكرد نوین هستند نظرات و دیدگاه‌های مشابهی ارائه كرده‌اند. برای مثال، پیتر دراكر در این زمینه به عنوان معضل سنجش ارزیابی چنین بیان می‌كند: «سنجش سنتی عملكرد برای ارزیابی كسب و كار كافی نیست. دلیل اصلی اینكه چرا ارزیابی سنتی در تامین نیازهای جدید كسب و كار موفق نیست، ریشه در شاخص‌های ناقص و ضعیف دارد.
به تازگی صاحب‌نظران، مشخصات شاخص‌های نوین عملكرد را در نوشته‌های مدیریتی بررسی كرده‌اند. این مشخصات، شامل موارد مهمی نظیر: معیارهای مربوط به استراتژی ساخت و تولید، شاخص‌های اصلی غیرمالی عملكرد، اطلاعات موردنیاز مدیران، سرپرستان و كاركنان عملیاتی برای اتخاذ تصمیمات روزمره. كاركنان عملیاتی این شاخص‌های ساده را به آسانی درك كرده، آنها را به‌كار می‌گیرند و مطابق با انتظارات ذینفعان بهبود و توسعه می‌دهند. همچنین شاخص‌ها می‌بایست مطابق نیازمندی‌های بازار كه خاصیت پویایی و دینامیكی دارند، قابلیت تغییر داشته باشند. تمایز بین معیارهای سنتی و نوین در جدول یك، خلاصه شده است. این شاخص‌های نوین در واقع در سیستم‌های جدید ارزیابی عملكرد به طور دقیق عینیت یافته‌اند.


ویژگی‌ها و فواید مدیریت عملكرد

برخی از فواید و ویژگی‌هایی كه این راهكار مدیریتی می‌تواند دربرداشته باشد عبارتند از:
- مدیریت عملكرد با استفاده از رویكرد سازمان یافته، تمامی اجزا و تشكیلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز می‌كند و درحقیقت می‌تواند تحقق عملی استراتژی سازمان را تضمین كند.
- فرایند مدیریت عملكرد جزیی از فعالیت‌های روزمره سازمان است نه فقط یك فعالیت سالانه و یا طرحی موقتی.
- مدیریت عملكرد از طریق تدوین معیارهای عملكردی و اندازه‌گیری آنها امكان درجه‌بندی و قضاوت درخصوص عملكرد افراد و سازمان را به‌طور كمی و كیفی فراهم می‌كند.
- از آنجا كه از اهداف مدیریت عملكرد بهبود مستمر سازمان می‌باشد با تعیین عملكرد مطلوب و تداوم در به‌كارگیری آن به رفتارها شكل می‌بخشد و از این‌رو می‌توان اثر آن را به عنوان یك وسیله آموزشی در كار روزانه كاركنان، مشاهده كرد.
- مدیریت عملكرد، این امكان را فراهم می‌كند كه تمامی ذینفعان (مشتریان، كاركنان و مدیران) بتوانند در برنامه‌ریزی سازمان ایفای نقش كرده و نتایج آن را ارزیابی كنند. این روش، سیاست حاكم بر مدیریت سنتی را از بین برده و با شعار «همه در تصمیم‌گیری‌ها سهیم هستند و در مقابل همه پاسخگوییم» مشاركت همه ذینفعان را لازم شمرده و به‌عنوان یك اصل تبلیغ می‌كند.
- این روش مكانیزمی را فراهم می‌كند كه به بهترین روش بتوان به مدیران سطوح بالاتر گزارش داد.
- استقرار این سیستم، متضمن پاسخگویی براساس نتایج بوده و در سایه آن تمام فعالیت‌ها، تصمیمات، مخارج و نتایج به‌راحتی قابل توضیح، تعدیل و گزارش‌دهی می‌باشد.
- روح عدالت و شایسته‌سالاری را در سازمان می‌دمد. از آنجا كه تمامی تصمیمات از جمله پاداش‌ها و تنبیهات برپایه نتایج عملكردی خواهد بود اصل عدالت و تعالی افراد شایسته، امكان‌پذیر خواهد شد.

تعریف مدیریت عملكرد

به‌طور كلی در مورد اجزا و فرایندهای مدیریت عملكرد، اتفاق نظر كلی وجود دارد اما بیشتر سازمان‌ها با توجه به خصوصیات و ویژگی‌های خود، نگاه خاصی به این مقوله دارند. آنچه كه به طور كل در اكثر این رویكردها، یكسان می‌نماید این است كه سازمان‌ها معتقدند مدیریت عملكرد، فرایندی است كه به‌واسطه آن می‌توان در مورد «آنچه كه سازمان باید بدان دست یابد» و «چگونگی دست یافتن به آن» به دركی واحد و زبانی مشترك رسید. مدیریت عملكرد از طریق بهبود مستمر عملكرد افراد و گروه‌ها و همچنین تمركز بر نقاط ضعف و قابل بهبود به موفقیت سازمان در تحقق اهداف راهبردی و افزایش اثربخشی فرایندهای كاری كمك می‌كند. در این مقاله، رویكردی اجرایی از مدیریت عملكرد بر مبنای چرخه PDCA معرفی می‌شود.

مدیریت عملكرد فراگیر به‌وسیله چرخه PDCA

مدیریت عملكرد، فرایندی است كه از طریق ایجاد زبان مشترك بین كاركنان، سرپرستان و مدیران ارشد و شناسایی اهداف مشترك، سازمان را به سوی دستیابی به اهداف عالی خود رهنمون می‌كند. این فرایند، انتظارات عملكردی را به‌عنوان پایه‌ای برای تعیین معیارهای بازخورد و ارزیابی عملكرد، مشخص و مدون ساخته و به درك مشتركی درباره آنچه باید بدان دست یافت و چگونگی دستیابی به آن می‌رسد. اساس این فرایند مدیریتی بر مبنای چرخه PDCA طراحی و در شكل 1 ارائه شده است و همان‌طور كه در تاریخچه ارزیابی عملكرد اشاره شد علاوه بر تمركز بر حوزه مالی برای دیگر معیارهای غیرمالی نیز قابلیت تعریف و پیاده‌سازی دارد و به طور همزمان مجموع هر دو آنان را كه دربرگیرنده تمامی فرایندهای سازمان می‌باشد به‌صورت فراگیر، ارزیابی و مدیریت می‌كند. البته حوزه‌های غیرمالی بسته به نوع فعالیت و ماموریت سازمان‌ها، متفاوت و متعدد خواهند بود. در ادامه به شرح چهار مرحله فرایند مدیریت عملكرد فراگیر می‌پردازیم.


1. برنامه

الف - برنامه‌ریزی برای عملكرد

برنامه‌ریزی: فرایند مدیریت عملكرد باید همسو و هم جهت با فرایند برنامه‌ریزی یكپارچه باشد.
اولویت‌های كسب و كار: موردی است كه سازمان باید بر آنها متمركز شود
تعیین اهداف ویژه: همه استراتژی‌ها و نواحی عملكرد باید به اهداف محسوس و واضح تبدیل شوند.

ب - تعیین شاخص‌های اصلی عملكردی

در این مرحله باید شاخص‌ها را تعریف و ارزش آنها را مشخص كرد. سپس نوع هر كدام از شاخص‌ها مشخص شود (شاخص‌های اثرگذار یا اثرپذیر) و به شكل مناسب تركیب شده و منابع تامین اطلاعات برای آنها را تعیین كرد. در آخر، شاخص‌های اصلی عملكرد انتخاب می‌شوند زیرا بررسی و پیگیری تمامی شاخص‌ها با هم امكان‌پذیر نیست. موارد كلیدی برای تعیین شاخص‌ها:
- تبدیل نیازهای كسب و كار به شاخص اندازه‌گیری
- منابع تامین داده و اطلاعات برای شاخص
- ابزار مورد نیاز برای شاخص
- بازه‌های زمانی برای اندازه‌گیری

2 . اجرا

الف - تعیین اهداف عملكردی شاخص‌ها

در این مرحله، برای شاخص‌ها، هدف و معیار تعیین می‌شود. شاخص بدون هدف و معیار، همچون بازیگر بدون توپ است. ابتدا باید میزان پایه هر شاخص تعیین شود. (یعنی نقطه شروع) تعیین اهداف عملكردی (target) نقطه پایان یا جایی است كه ما در پی دستیابی به آن هستیم. تعیین اهداف عملكردی، مشخص خواهد كرد كه آیا شاخص انتخابی قابل اندازه‌گیری است و چه مشكلاتی برای اندازه‌گیری آن وجود دارد.

ب - تدوین چارچوب پایش- استخراج برنامه‌ها

پایش عملكرد، فرایندی پیش‌رونده است كه به موازات اجرای برنامه صورت می‌گیرد. در این مرحله، نقش‌های افراد مختلف در اندازه‌گیری و پایش عملكرد مشخص می‌شود و برنامه‌های مورد نیاز برای پیشبرد اهداف عملكردی استخراج و اجرا می‌شوند.

پ - اندازه‌گیری عملكرد

اندازه‌گیری عملكرد، فرایندی ضروری برای تحلیل داده‌های فراهم شده توسط سیستم ارزیابی عملكرد می‌باشد. شاخص‌هایی كه در سیستم اندازه‌گیری به كار گرفته می‌شوند باید در فاصله‌های زمانی ثابت، طبق اهداف مشخص و از طریق منابع اطلاعاتی معین، اندازه‌گیری شوند. خروجی می‌بایست قابل اعتماد، صریح، دقیق و صحیح باشد.


3 . كنترل نتایج

الف - تحلیل داده‌ها و نتایج شاخص‌ها

تحلیل شاخص‌ها و تعیین این‌كه آیا اهداف عملكردی برآورده شده‌اند و تعیین دلایل عدم دستیابی به نتایج موردنظر كاری است كه در مرحله تحلیل انجام می‌شود. این امر، وظیفه مدیران است كه به‌طور مستمر میزان و داده‌های حاصل از شاخص‌ها را تحلیل كنند. تنظیم و تلفیق داده‌ها، شناسایی موارد در نقص داده‌ها و انجام اقدام لازم در این خصوص و مقایسه داده‌های تاثیرپذیر از یكدیگر باید در این مرحله مدنظر قرار گیرد.

ب - همسوسازی و بررسی عملكرد طرح‌ها

ارزیابی عملكرد، فرایندی است كه از طریق آن سازمان پس از آن تعیین می‌كند كه آیا كارها به‌درستی انجام شده‌اند؟ آیا كارهای صحیح، اجرا شده‌اند؟ و آیا امكان انجام بهتر و عالی‌تر آنها وجود دارد؟ به منظور تضمین پاسخگویی به نیازهای سرپرستان، مدیران بخش‌های عملیاتی/صفی، كمیته‌ها، مدیران اجرایی و همچنین مردم، میزان تحقق اهداف و برنامه‌های خود را بازبینی می‌كنند.


4 . اقدام

الف - تعریف اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه

در حالی كه عملكرد عالی و برتر برای تامین نیازهای ذینفعان سازمان، به‌طور دایم ترویج می‌شود، تمركز اصلی باید بر بهبود عملكرد ضعیف باشد. برای این منظور باید به تجدید ساختارهای نامناسب، تعریف طرح‌های آموزشی، توانمندساز و اجرای مدیریت تحول برای نقاط ضعیف اهتمام ورزید و از طرف دیگر، استراتژی سازمان برای تعیین نقاط ضعف مورد بازنگری قرار گیرد.

ب - گزارش‌دهی عملكرد برای سطوح مختلف

گزارش‌دهی عملكرد، مستلزم آن است كه اولویت‌های سازمان، اهداف كلی عملكردی، شاخص‌ها و معیارهای اندازه‌گیری جمع‌آوری شوند و این اطلاعات به شكلی ساده و قابل دسترس، مناسب و مفید برای گروه‌ها و افراد مختلف ارائه شوند.


فناوری اطلاعات در مدیریت عملكرد

امروزه به دلیل گسترش و پیشرفت تكنولوژی، ماهیت كار نیز از سنتی و دستی به فكری و هوشی تبدیل شده است. از دیگر سو، همه كسب و كارها در سراسر دنیا، تحت فشار مستمر كاهش هزینه و افزایش ارزشی كه آنها به مشتریان ارائه می‌دهند، هستند. از این جهت بسیاری از كسب و كارها به دنبال یافتن راهكارهایی هستند كه بتوانند از طریق ارائه خدمات با كیفیت، انعطاف‌پذیری، نوآوری و پاسخگویی سریع، از دیگر رقبا متمایز شوند. همچنین در بعضی از كشورها جایزه ملی برای تشویق عملكردهای بالا تعیین شده است. در بعضی از این موارد، چنین جوایزی دارای ویژگی بین‌المللی است، مانند جایزه دمینگ یا جایزه بالدریج.
شواهد دیگری نیز وجود دارد كه بیانگر تغییر نقش‌های سازمانی است. در اواسط دهه 1990، كیبل و وایرلز2، گروه حسابداری شركت‌ها را به گروه توسعه و تحلیل عملكرد تبدیل كردند. برای این‌كه از آنها خواسته شده بود در رابطه با تجزیه و تحلیل داده‌های عملكرد، نقش و حضوری فعال داشته باشند.
سرانجام باید به نقش تكنولوژی اطلاعات در انقلاب سنجش عملكرد توجه كرد. این عامل نه تنها امكان جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها را آسان‌تر ساخته، بلكه فرصت‌های نوینی برای بازنگری داده‌ها و اقدامات بعدی فراهم كرده است. به همین دلیل، امروزه رشد سریعی در تقاضا برای سیستم‌های اطلاعات مدیریت مشاهده می‌شود. به هر حال این انقلاب، پایه‌های سنجش عملكرد را تغییر داده است.
موفقیت در اجرای سیستم مدیریت عملكرد مبتنی بر ظرفیت مدیران میانی، افراد و جوامع مختلف در اجرای نقش‌ها و وظایف آنها می‌باشد. آنها باید براساس نقش‌های خود، مهارت‌های مورد نیاز را فراگرفته و آموزش ببینند و در طی اجرای برنامه مورد حمایت قرار گیرند. یكی از راه‌های ایجاد ظرفیت و ایجاد ترتیبات سازمانی مورد نیاز، استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط می‌باشد. این نرم‌افزارها با سرپرستی تیمی كه بتواند اجرای اثربخش سیستم مدیریت عملكرد را تضمین كند، فعالیت می‏كنند. نرم‌افزارهای مدیریت عملكرد با هدف انتقال ساده و آسان استراتژی‌ها به سطوح عملیاتی و نیز تحلیل و كنترل برنامه‌های استراتژیك و عملیاتی سازمان جهت بازنگری و بهبود آنها و در انتها به منظور آگاهی به مدیران ارشد در جهت اثربخشی تصمیمات طرح‌ریزی شده‌اند. جدول 2، ساختار كلی اینگونه نرم‌افزارها را نشان می‌دهد.


تحقیقات انجام شده حاكی از تدوین نرم‌افزارهای رایانه‌ای و كاربردی تجزیه و تحلیل فرایندهای كسب و كار و همچنین كنترل و پایش استراتژی‌ها در تمامی سطوح سازمان بر مبنای اصول مهندسی است تا سازمان‌ها بتوانند در جهت مدیریت عملكرد خود راحت‌تر و با اطمینان بیشتری گام بردارند. همچنین دغدغه تمامی سازمان‌ها كه اجرا و پیاده‌سازی استراتژی‌ها و اهداف كلان سازمان و زبان مدیران ارشد می‌باشد را به كمك برنامه‌ها و اجزای فرایندها در كلیه سطوح پایین از بین ببرند. در جدول3، تعدادی از نرم‌افزارهای مرتبط با مدیریت عملكرد و بسط استراتژی‌ها در سازمان ارائه شده است.


نقشه استراتژیك فروش شركت‌های آسیایی

در ادامه ،به منظور آشنایی با كاربرد نرم‌افزارهای مرتبط سعی شده با توجه به منابع و امكانات موجود، قابلیت‌ها، توانمندی‌ها و وسعت به‌كارگیری این ابزار در سازمان‌های برتر و متعالی، خلاصه‌ای از نحوه اجرا و به‌كارگیری یكی از نرم‌افزارها به نام QPR ارائه شود. QPR با تمركز بر بهبود عملكرد سازمانی و ایجاد روش‌های تصمیم‌گیری در تمامی سطوح سازمان، به صورت یكپارچه مدیریت عملكرد3 و مدیریت فرایند4 را در یك بسته ارائه كرده و توانایی برنامه‌ریزی و اجرای اهداف استراتژیك و همچنین ایجاد تعهد در كاركنان به منظور تحقق برنامه‌ها و اجرای فرایندها را دارد.

1. نقشه استراتژیك: ترسیم نحوه تاثیر عناصر استراتژیك در لایه‌ها بر یكدیگر با توجه به وضعیت سازمان

2. ساختار شكست و هدف‌گذاری

- شكست عناصر استراتژیك، KPIها و شاخص‌ها و... در لایه مربوطه و تهیه فرمول پایش برای آنها.
- هدف‌گذاری
- تاثیر و روابط بین شاخص‌ها
- تعریف وضعیت‌های نمایش شاخص
- تهیه و تصویب طرح‌های اجرایی (Action Plan) برای شاخص‌ها.

3. تجزیه و تحلیل

- تعریف محدوده عملكرد برای هر یك از عناصر مورد پایش به كمك رنگ برای نمایش وضعیت عنصر در زمان و میزان عملكرد شاخص نسبت به دوره قبل.
- ارائه راهكار و طرح بهبود به‌وسیله طرح‌های اجرایی.
- تهیه و تایید طرح‌های اجرایی (Action Plan)
- شكست طرح‌های اجرایی به وظایف
- تاثیر یك فرایند بر چشم‌انداز سازمان یا یك شاخص بر فرایند دیگر و...

4. وضعیت عملكردی و كاری هر فرد

- اطلاع از آخرین تغییرات در شاخص‌ها، فرایندها و طرح‌ها با توجه به میزان دسترسی به نرم‌افزار
- دریافت نامه‌ها، آنالیزهای عملكرد و كارهای جاری و روزانه مرتبط با شاخص‌ها/ فرایند
- اعلام واكنش سریع از طریق اخطارهای پست الكترونیك (Email)
- مشاهده طرح‌های اجرایی (Action Plan)، نامه‌های مرتبط با شاخص‌ها/ فرایندها، KPI و فرایندهای مربوط به كار خود در ابتدای روز كاری در قالب:
- مسئولیت‌ها5
- اخطارها6

محورها و حوزه‌های زیربنایی برای مدیریت عملكرد سازمان در نرم‌افزار QPR:

پردازش موثر داده‌ها

نگرش سنتی به مدیریت عملكرد سازمان‌ها نشان می‌دهد كه تصمیم‌گیری با داده‌های جزیی در مورد فعالیت‌ها و عملكردشان در سازمان صورت گرفته است و همچنین هدفگذاری از بالا به پایین بوده و این نگرش تمایل به صرف زمان و تلاش بسیار در اجرا و توجه نسبتاً كمی به اهداف و مدیریت موثر آنها داشته است. QPR با ایجاد فرایند مشاركت كاركنان در ایجاد اطلاعات مورد نیاز، داده‌ها را در سطح سازمان جمع‌آوری و به اطلاعاتی ارزشمند تبدیل می‌كند. این دیدگاه به افراد اجازه می‌دهد تا در تعریف شاخص‌ها و فرایند هدفگذاری مشاركت كرده و به این طریق، اهداف استراتژیك سازمان را محقق كنند. همچنین افراد نسبت به اجرا و بهبود فعالیت‌های كاری كه خودشان در آن مشاركت داشته‌اند تمایل بیشتری خواهند داشت.

گسترش اطلاعات- خلق دانش در بسیاری از سازمان‌ها

صرفاً تعداد محدودی از افراد سازمان می‌دانند كه چه نوع اطلاعاتی، در كجا و با چه معنایی در دسترس است. بنابراین استفاده از این اطلاعات به‌صورت فزاینده‌ای در اختیار مالكان فرایندهاست. QPR با گسترش اطلاعات شفاف و موردنیاز در بین افراد مناسب، سعی در ایجاد ارزش افزوده در اطلاعات موجود در سازمان دارد. اطلاعات با بازنگری‌ها، توضیحات و آنالیز‌های متعددی توسط افراد درگیر در نهایت تبدیل به دانش می‌شود.
این مباحث و كشمكش‌ها بر روی اطلاعات در نهایت به بهبود تصمیم‌گیری و اتخاذ طرح‌های اجرایی می‌انجامد كه پایه و اساس آنها را دانش شكل داده است.

تمركز بر ارتباطات سازمانی


شكست و ارتباط فرایندها و اهداف در كل سازمان به افراد كمك می‌كند كه وظایف و اهداف خود را در رسیدن به هدف استراتژیك سازمان، بهتر درك كنند.
ارتباطات شفاف به عنوان جزئی ضروری در هدفگذاری و خصوصاً در تغییرات ناگهانی می‌باشد. به‌عنوان مثال تغییر، ادغام و گسترش استراتژی‌ها از جمله عواملی هستند كه منجر به ایجاد فرایندها و اهداف عملكردی جدید می‌شوند كه می‌بایست از طریق كانال‌های ارتباطی هر چه سریع‌تر و موثرتر در سطح سازمان در دسترس تمامی افراد قرار گیرند.

تعامل موثر- ایجاد بصیرت

مدیریت تعاملات و ارتباطات باعث می‌شود كه سازمان از یك حالت ایستا و سلسله مراتبی به سازمانی چابك و فرایند محور تبدیل شود همچنین هم جهت كردن فعالیت‌های افراد همسو با استراتژی‌ها باعث افزایش سرعت عكس‌العمل سازمان در برابر تغییرات داخلی و خارجی می‌شود. QPR به كمك سه عنصر كلیدی ذیل در مسیر چابكی سازمان‌ها و همچنین ایجاد یك سازمان ناب سعی می‌كند تعاملات و همكاری‌هایی كه بین گروه‌های مختلف كاری در سازمان وجود دارد را بهینه و مدیریت كند:
- بهبود سبك رهبری سازمان
- توسعه فردی و جمعی
- تعریف اختیارات افراد
تعدادی از مشتریان QPR عبارتند از:
Nokia, nestle, NEC, Swiss post, Schweizerische post, Canon Oy, Siemens S.A, …


نتیجه‌گیری

اگر عملكرد هر سازمان مشخص و معین نشود و فرایندها و فعالیت‌ها نیز در راستای ارتقای آن حركت نكنند، جهت‌گیری و سمت و سوی سازمان مشخص نخواهد بود. بنابراین مدیریت عملكرد فراگیر، رویكرد و تفكری را فراهم می‌كند كه براساس آن مدیران به طور مستمر اهداف را مطابق با شرایط و نیازمندی‌ها در كل سازمان تعریف كرده و بر مبنای آن میزان تحقق اهداف راهبردی را اندازه‌گیری می‌كنند. ایجاد فرهنگ برنامه‌ریزی برای مدیریت عملكرد، اجرای آن و كنترل و اقدامات بهبود برای تمامی سطوح سازمانی نیازمند استفاده و به‌كارگیری فناوری اطلاعات است. ابزاری كه می‌تواند مدیریت عملكرد را به صورت فراگیر در سازمان‌ها در نیل به اهداف ذیل یاری بخشد:

- هدایت و راهبری سازمان به سمت اهداف استراتژیك
- ایجاد ارتباط بین اهداف استراتژیك و فرایندهای كاری
- ایجاد، كنترل و پایش شاخص‌های نوین و قابل تحلیل
- اصلاح و بازنگری برنامه‌های كوتاه‌مدت و بلندمدت
- آگاه‌سازی مدیران در اثربخشی تصمیمات و برنامه‌ها
- آگاه‌سازی از وضعیت عملكردی و كاری هر فرد.

پانوشت‌ها:
1. Ernest and Young
2. Caible and Wirelsse
3. Scorecard
4. process guide
5. Responsibility
6. Alert

منابع:

1. رقیه خلیل‌نژاد، محبوبه بیات، مدیریت عملكرد رویكردی نوین در مدیریت سازمان
2. محمدرضا زالی، سیستم‌های نوین ارزیابی عملكرد سازمانی
3. آرشیو واحد برنامه‌ریزی سالانه- شركت ساپكو
4. www.qpr.co
5. Matthew J.Ceppi(2007), revisiting performance management, perform, volume3, assuel
6. Carnegie Mellon, performance management process staff resource materials
7. David P.Norton(2002), Measuring value creation with the balanced scorecard
8. Performance management-(1991), a report to the meeting of permanenet heads of departments, Sunningdale
9. www.cranfield.com
10. Paul Arveson (1998), Top ten reasons for a performance management system


منبع : مجله صنعت خودرو

مقالات مرتبط :
- مدیریت عملکرد (Performance Management)
- مراحل پیاده سازی نظام مدیریت عملكرد